El pasado 23 de Febrero de 2017, INDUING organizó en Bilbao la jornada: “FACTORES CLAVE DE ÉXITO EN INDIA” para dar respuesta a las cuestiones de empresas interesadas en el desarrollo de negocio con el mercado indio y en la que contamos con el ponente MARIO GIL, Experto en India de INDUING y Socio Director de Indolink
“A ser posible evitar la vía del Joint Venture, la experiencia nos dice que, salvo honrosas excepciones, los JV en India son un fracaso”
“India es el segundo país más poblado y la mayor democracia del planeta. Un mercado con más de 1.300 millones de habitantes, grande, diverso, complejo, sobre el que cualquier cosa que se diga, y la contraria, son verdad.”
“Un país que ofrece estabilidad, política, económica y social. Si bien es cierto que entre las distintas capas de autoridades de sus representantes locales y estatales se genera una burocracia compleja de gestionar, su gobierno, independientemente del signo político, tiene claro el camino hacia el desarrollo económico y a la captación de inversión extranjera.
Su cercanía a los mercados del sudeste asiático, sus redes comerciales con África Oriental y Oriente Medio y la presencia de los equipos de Compras de las empresas multinacionales más importantes, dejan claro la importancia de estar allí para todas aquellas empresas que definan en su plan estratégico acompañar a sus clientes y no quedarse fuera de sus cadenas de suministro.
Sin embargo, el Sr. Mario Gil advirtió de que se trata de un país con una idiosincrasia difícil de entender y por ello con alto riesgo a malinterpretar lo que vemos tomando decisiones equivocadas.
El Sr Gil desveló ciertas claves relacionadas con la forma en que se debe de negociar y las fases del proceso de implantación:
- Un exhaustivo trabajo de investigación y análisis previos, con una adecuada evaluación de riesgos y esfuerzos precisos, a partir de los cuales realizar un Plan de Negocios realista y coherente con la estrategia de la empresa.
- Compromiso total de la Dirección con el proyecto, imprescindible para afrontar los innumerables obstáculos que, sin duda, van a surgir durante el proceso.
- Contar con alguna ventaja competitiva sobre la industria local, imprescindible para batir a los fabricantes indios que “juegan en su campo”.
- Establecer una organización orientada a sistemas, fundamental para poder gestionar una filial situada a miles de kilómetros de distancia, con gente de otra cultura, otro idioma y, usualmente, sin experiencia en el negocio.
- Adecuada comunicación interna del proyecto, a fin de evitar posibles tensiones con accionistas, mandos o trabajadores, que puedan percibir el proyecto como una amenaza.
- A ser posible evitar la vía del Joint Venture, la experiencia nos dice que, salvo honrosas excepciones, los JV en India son un fracaso. A cambio de una aparente facilidad inicial para arrancar el proyecto, los socios locales constituyen frecuentemente un obstáculo insalvable para el control y desarrollo de la empresa a medio y largo plazo.
- Contar con buen asesoramiento local, imprescindible para entender las claves de un país tan complejo y evitar cometer errores comunes que, además del coste, suponen una pérdida de tiempo y oportunidades irreemplazables.
En cuanto al lado de la filial, entre los factores de éxito cabe destacar:
- Adecuada selección de personal, tanto del expatriado, figura clave de la implantación (primar el sentido común, flexibilidad, tenacidad y madurez), como del personal local (buscar juventud, honestidad y disciplina).
- Flexibilidad: es vital adaptar al país tanto los productos y procesos como la propia filosofía de gestión. Intentar partir de cero, con el mínimo posible de supuestos de partida y contrastar previamente su vigencia en India. El objetivo debería ser crear en la filial una “cultura fusión”, que recoja lo mejor de cada mundo.
- Definir e implantar un sistema de gestión y procedimientos de trabajo claros y eficaces, que permitan sacar rápidamente el máximo partido al nuevo equipo e instalaciones, así como afrontar la creciente rotación de personal imperante en India.
- Formación, a todos los niveles: técnico, calidad, gestión, cultural…Es muy recomendable la práctica de visitas cruzadas.
- Comunicación eficaz entre la filial y la matriz que, de no cuidarse, puede generar fricciones indeseables.
La guinda del éxito en una implantación está en, una vez alcanzados los objetivos iniciales, saber explotar las numerosas fortalezas y oportunidades que el país ofrece, tales como la subcontratación, el desarrollo de nuevas líneas de negocio, accesos a otros mercados y, especialmente, el desarrollo de otras ventajas competitivas (I+D, Diseño, calidad, marketing, organización, gestión…) con el equipo humano de la filial.
El Sr Mario Gil ofreció su ayuda a aquellas empresas interesadas en India, tanto en la apertura de mercado como en tareas de sourcing y defendió la labor de los profesionales que ponen su conocimiento frente a la creencia de muchos directivos que contando con socios locales, tienen garantizado el éxito en proyectos de implantación local.
