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Los pasados días 21 y 28 de Abril de 2016 INDUING organizó las Jornadas Profesionales DESIGN TO COST impartidas por Xavier Olivares, Consultor de Innovación, Marc Martí, Directivo del Sector de Automoción, Felipe Ruiz, CEO en Cost Reduction Analyst – Experto INDUING y Borja Iglesias, Operations Manager en Kaizen Institute Spain.

A continuación le detallamos un resumen con las mejores intervenciones:

Xavier Olivares, Consultor de Innovación, definió Design Thinking como una combinación de lo mejor del pensamiento creativo y del pensamiento analítico, con tal de solucionar problemas específicos con el usuario como eje central.

“Debemos desmitificar la creatividad como talento de unos pocos, pues con la metodología apropiada empoderaremos a nuestros trabajadores e integraremos a los stakeholders para maximizar el éxito de nuestras propuestas. Toda la organización debe de estar preparada para saber gestionar la información que se genera entorno al usuario y convertirle en aliado en la toma de decisiones.”

Xavier Olivares advirtió que en la actualidad el mayor riesgo es no correr ningún riesgo y animó a los presentes a innovar con método y procedimiento, testeando, prototipando y teniendo en cuenta que todo hito en el desarrollo de un producto o servicio implicará unos costes que debemos garantizar que aportan un valor añadido apreciado por el usuario final. Por ello cuanto más cerca estemos de nuestro target, menos riesgos correremos en la obtención de resultados.

“Cuando desde Lean Design hablamos de low cost esto no significa barato, sino suficientemente bueno: es decir que debemos abogar por propuestas sin extra-costes, sin funcionalidades que no aporten ningún valor al cliente.”

Xavier Olivares animó a explorar oportunidades de innovación bajo hipótesis iniciales ¿y qué pasaría si… ? que deberemos ir contrastando, o estableciendo mapas del viaje del usuario, donde conocemos cómo se siente emocionalmente en cada hito de la experiencia de consumo y poder así identificar el problema que nos permita innovar.

Xavier Olivares dejó claro que nuestra capacidad de innovación debe interpretar los mensajes que nos lanza el usuario segmentando por arquetipos de consumidor y por mercados geográficos, debiendo customizar la oferta en cada caso para universalizar nuestras propuestas y así maximizar la competitividad en nuestro proceso de internacionalización.

Marc Martí, directivo del sector de automoción, trasladó los beneficios de trabajar por proyectos de ingeniería concurrente y no por procesos de forma secuencial a la hora de alumbrar cualquier desarrollo intelectual o industrial.

Frente a una organización donde cada departamento funcional se limita a realizar su trabajo, con una dependencia de tareas secuenciales que es foco continuo de problemas, y con modificaciones de última hora que sólo generan tensión, incumplimientos de los plazos comprometidos, sobrecostes en rediseños de piezas y utillajes y una cultura basada en la corrección y en apagar fuegos, Marc Martí realizó una encendida defensa de los beneficios de equipos cros-funcionales con involucración de todos aquellos departamentos que anticipen información para el análisis sobre los futuros costes, plazos y riesgos.

“Cuando hacemos una oferta ¿tenemos bien hecho nuestro análisis de costes? ¿Sabemos el margen de contribución, retorno de la inversión, coste de la no-calidad, de la vida completa del producto antes de aprobar la operación? ¿Permitirá este negocio conseguir los objetivos estratégicos de las diferentes áreas o simplemente engrosar el volumen de ventas de comercial? ¿Quiénes deberían participar en el diseño de la oferta?”

También señaló que las decisiones tomadas en el ámbito del diseño comprometen el 70-80% del coste del producto y que por tanto el diseño es clave para cumplir coste y plazo. “Si el diseñador decide por él mismo, el resultado obtenido será en base a la información que él disponga. Sin embargo, si en el diseño participan otras áreas funcionales, podremos obtener un conocimiento del ciclo de vida que permitirá influir positivamente en el tiempo y coste de desarrollo, coste del producto y calidad del mismo. De lo contrario, apuntó Marc, supondrá asumir altos riesgos y muy probablemente que las cosas no vayan según el plan establecido.”

Marc Martí reflexionó acerca de la verdadera calidad: “que no es fruto sólo del resultado del proceso de fabricación, sino que es intrínseca al propio diseño del producto.” y subrayó que desde la primera decisión de diseño “estamos comprometiendo un porcentaje elevado del coste del producto que iremos arrastrando durante su ciclo de vida, por lo que debemos trabajar de otra forma para disponer de mayor conocimiento en las fases iniciales”.

“La ingeniería concurrente y la organización por proyectos nos permite avanzar ese conocimiento. La IC es una cultura empresarial, al igual que la mejora continua, no una simple herramienta.”

Marc Martí explicó conceptos como Point Based Concurrent Engineering y Set Based Concurrent Engineering, y apostó por un cambio en la cultura empresarial basada en el compromiso con las personas como factor diferencial, trabajar para transformar el conocimiento tácito en explícito, prever planes de carrera, formación y relevos generacionales, para gestionar el riesgo de pérdida de conocimiento y evitar la dependencia de personas concretas.

Felipe Ruiz, CEO en Cost Reduction Analyst y experto de INDUING,  abrió su intervención refiriéndose a las empresas enfocadas “al cliente y al uso específico que éste hace del producto” como nexo de unión entre los distintos departamentos incluido el de compras, para generar valor al cliente.

Los Departamentos de Compras aportan “visión y propuestas” que permitirán a las organizaciones adoptar conjuntamente soluciones en diseño con el objeto de reducir los costes, bajo cualquiera de las estrategias make or buy.

Cada día es más relevante de cara a preparar las ofertas a cliente aprovechar el feedback que recibe Compras del mercado porque este nos propone nuevos materiales y tecnologías, soluciones en logística, información de las capacidades del mercado, posibilidades de alianzas. De igual forma compras debe de promover la participación de otros departamentos en aquellos factores que afectan al proyecto, especialmente en lo referente al análisis de riesgos y la sostenibilidad de los acuerdos con proveedores.

Para Felipe Ruiz “una de las mayores dificultades cuando acudimos al mercado es que aún no estandarizamos o dejamos de hacerlo. Si se hace desde la fase de Diseño, compras estará en posición de aportar unas mejores condiciones para salir al mercado y obtener rentabilidad vía costes, sin dejar de lado las ventajas de cara a la cadena de suministro. La rentabilidad no siempre se logra por el lado de la venta, el precio de venta de nuestros productos lo marca el mercado, nos viene dado.”

En la exposición afirmó que tensar la compra no significa no colaborar con tu proveedor, no tiene por qué salir mal la participación de nuevos proveedores. Integrar un nuevo proveedor puede suponer contar con otra visión y despertar el sentido de la competitividad en la fase de oferta.

Animó a aquellos compradores que renuncian a la batalla por las limitaciones. “La perseverancia, la colaboración y el ingenio nos conducirá a una nueva forma de hacer las cosas.”

“Innovar no solo es crear producto, también mejorar los procesos o dejar de hacer algo innecesario, prescindible. Hemos de estar atentos a los precios de las materias primas, colaborar con los departamentos financieros, integrarnos con las nuevas tecnologías y ser clarividentes con los cambios del mercado porque pueden dejarnos fuera de juego en poco tiempo.”

Borja Iglesias, Operations Manager en Kaizen Institute Spain, afirmó“lean es más que “herramientas”, es una forma de entender que debemos mejorar en nuestro día a día, que debe de ser parte de nuestro trabajo. No se trata de mejorar por mejorar, hemos de alinear este esfuerzo a los intereses de la compañía.”

“Lean no sólo es ahorro, es crecimiento, es entender mejor al cliente, por encima de una visión en costes.”

Destacó la importancia de la gestión visual como pilar fundamental del Lean –Kaizen. “Nos permite tener mucha información en poco tiempo y aflorarla para ponerla al servicio de todas las personas de la compañía.”

En consonancia con la Cadena de Valor, Kaizen propugna derribar las “paredes” de los departamentos potenciando el flujo y evitando las discontinuidades en el proceso. “Cuanto mayor en el flujo, más enfocados estamos al cliente.”

Borja iglesias expuso los principios de eliminación del desperdicio, incidiendo en la importancia de aplicarlo al contexto de cada trabajador. Denunció el actual despilfarro en la búsqueda y transporte de la información y afirmó que “cuando más troceamos la tarea, más set ups generamos y así se dilatan más los plazos.”

La creciente acumulación de trabajadores en áreas técnicas acrecienta el despilfarro, y dada su especialización, algunos representan cuellos de botella para el resto de la organización. La aplicación del Kaizen en los proyectos nos puede permitir mejorar el lead time, planificar más eficazmente las tareas y los recursos gestionando la capacidad limitada en entornos multitarea.

Borja Iglesias señaló que, muchos de los errores son por planificar a capacidad infinita. “Hemos de priorizar sobre los proyectos más importantes o sobre los que afectan a la cadena crítica. Para nivelar la capacidad hemos de tener en cuenta que a la hora de asignar tiempos a cada tarea, nos reservamos un margen de seguridad que queda en manos nuestras. Si ponemos en manos del proyecto el buffer acumulado en márgenes de seguridad, podremos disponer de su valor e ir ajustando tareas a medida que avanza el proyecto.”