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Tras años de turbulencias la mediana empresa afronta el reto de definir su estrategia en un entorno global en constante evolución en el que la capacidad de adopción del cambio, el tamaño y la transparencia son algunos de sus principales retos para su continuidad y crecimiento.

Cualquiera que sea la posición competitiva de partida, la discusión respecto a qué estrategia seguir vendrá indefectiblemente marcada principalmente por la creación de valor, la adecuación de la dimensión, el fortalecimiento de sus capacidades y la necesidad de financiación para acometer los cambios.

Muchas de las pymes necesitan crecer para sobrevivir por lo que en una economía mundial con una creciente fragmentación de la cadena de valor (distintos mercados para comprar, producir y vender) y frente a la atonía de nuestro entorno es vital conectarse internacionalmente y establecer redes o alianzas estratégicas. De ahí que la internacionalización se haya convertido en la gran consigna de supervivencia para la pyme

Siempre que la empresa cuente con la capacidad y los recursos necesarios para afrontar los costes adicionales que implican el proceso de internacionalización, estar presente en los mercados internacionales supondrá un salto empresarial debido al nivel de exigencia en materia de competencia, calidad, cumplimiento normativo y gestión.

Una de las formas más rápidas y con menores costes de entrada es la participación en las denominadas cadenas de valor internacionales (CVI) las cuales nos llevarían a estar presentes en multitud de mercados. Sin embargo, conviene tener presente que la participación en una CVI no garantiza ganancias dinámicas. Las ventajas potenciales derivadas de pertenecer, bien a la suppy chain de un determinado sector o bien a ser líderes en un proceso tecnológico demandado en distintos sectores, dependerá de nuestra aportación de valor. Por ello, antes de salir hemos de analizar previamente nuestra estrategia, identificar el canal de entrada para cada mercado y el nivel de jerarquía que ocuparemos en dicha cadena de valor.

Otra vía de expansión puede ser la diversificación. En este sentido, un estudio realizado por la consultora McKinsey nos dice que en el 70% de las iniciativas de diversificación de la actividad más allá del core business los resultados obtenidos tras cinco años de actividad estuvieron muy por debajo de los esperados. Ello se debió debido fundamentalmente a la falta de capacidades y/o de estrategias claramente definidas. Son pocas las empresas que han logrado generar resultados superiores al 10% de los beneficios totales por esta vía y en la mayoría de los casos ello se ha debido a que este tipo de desarrollo se ha apalancado sobre la base de las capacidades y habilidades ya existentes en el negocio medular.

En la actualidad, la dimensión no es solo cuestión de tamaño, si el crecimiento no viene acompañado de creación de valor e incrementos de productividad. En consecuencia, antes de acometer planes de expansión, hemos de revisar si nuestras actividades actuales crean o destruyen valor. En este último caso, es preferible desinvertir o deshacernos de aquello que no nos aporte valor y dedicar los recursos generados a financiar aquellas actividades en las que el retorno de la inversión supere el coste de capital y como resultado incrementen el cash-flow total de la empresa. Es una regla sencilla pero eficaz: lo que no incrementa el cash-flow no genera valor.

Bien porque no les ha hecho falta — debido a la abundancia y facilidad para obtener crédito – o, especialmente en las empresas de perfil familiar, por las reticencias de la propiedad a interferencias en el control de la empresa, a la hora de financiar su crecimiento las medianas empresas no han utilizado los mercados de capitales.

Los criterios de concesión de crédito siguen siendo más estrictos que antes de la crisis y la brecha entre el coste de financiación entre las pymes y las grandes empresas se ha ampliado significativamente por lo que el reto para la mediana empresa es salir al mercado a financiarse, ya sea en mercados de renta (fija o variable) o con nuevos socios en capital.

Para ello es necesario cambiar su mentalidad en lo relacionado con la elaboración y presentación de información, no solo por cumplir con los requisitos de la legislación en materia de obligaciones de transparencia y gobierno corporativo, también para mejorar en la calidad información lo que, amén de facilitar el análisis de riesgos por parte de los inversores, permite una mejor traslación en cifras de los planes de negocioy las correspondientes proyecciones redundando en una mejor planificación estratégica.

Las medianas empresas carecen de los recursos y las capacidades de las grandes empresas para desarrollar modelos de negocio que le permitan maximizar el acceso a los mercados de capitales o minimizar las obligaciones fiscales. Si bien es verdad que estas exigencias implican costes, también conllevan contrapartidas.

En consecuencia, a la hora de reflexionar internamente sobre la estrategia a seguir es aconsejable considerar una combinación de medidas de cambio duro, en términos de dimensionamiento y recursos — como por ej. el cese de actividades o la enajenación de activos con poca generación de valor, o la restructuración del pasivo – y de cambio blando, basado en la introducción de cambios en la cultura y la organización de la empresa con el objetivo de para mejorar sus capacidades y su competitividad.

Autor: Nacho Echevarria, Socio Director de Cross Border

Cuenta con 28 años de experiencia estructurando financiaciones de operaciones de Exportación, Inversión y de proyectos internacionales. Ha desarrollado su carrera profesional en España, Argentina, México, Arabia Saudí. Es miembro de la Comisión Bancaria de la ICC y participa en los grupos de trabajo BPO Education Group; BPO Consultative Group, Forfaiting Task Force, del Comité Nacional Español y colabora en el Programa de Compras Advance de INDUING.