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No es nuevo dentro de la filosofía Lean concentrarse en buscar los limitantes de la productividad dentro de los procesos. Pero en las empresas parece que eso solo “duele” cuando son procesos de manufactura y se nos olvidan todos los procesos de soporte y transaccionales que no están exentos de despilfarros.

Los siete desperdicios están presentes en cualquier proceso y debemos ser capaces de desarrollar una cultura diferente en nuestra organización. Hay que desarrollar un sentido de sensibilidad de nuestros equipos a los desperdicios sin importar su rol. El management debe empujar para que poco a poco la rueda de la mejora continua gire, y gire sin parar. Debe también proveer a las personas de las herramientas que necesitan para ser sensible y un sistema que les permita canalizar todas esas oportunidades de mejora.

¿Cuánto tiempo emplea un Departamento de Compras en cursar un pedido? ¿Cuántos emails hemos cursado y recibido? La mejora continua quiere crear consciencia para eliminar todas las tareas que no agregan valor. No podemos tener personas paradas por falta de información. El control no debe colisionar con el flujo del proceso. Un verdadero desperdicio en los procesos transaccionales es tener el proceso parado por falta de una firma de un directivo para liberar el pedido.

“Un departamento de Compras debe de negociar la adquisición de los productos, pero también la de los procesos. Hemos de ser conscientes que además de manejar materiales, manejamos información y esta es perecedera.”

“Nuestro trabajo consiste en saber identificar dónde podemos ahorrar. Si sólo buscamos precio estaremos actuando a corto plazo. Los precios nos los pueden cambiar en cualquier momento, así no podemos sostener nuestra competitividad.”

¿Y en el día a día? Muchas veces es la misma cultura que tiene que ir evolucionando: hemos de diferenciar cuándo coordinar por email y cuándo debe de producirse una conversación que agilice el proceso. Las oficinas en open space no significa que podemos interrumpir a cualquier compañero en cualquier momento. Por favor: no me incluyas en reuniones donde no aporto valor. No me pongas en copia en todos tus emails. Nada es más improductivo que las interrupciones a los procesos incluidos los mentales!

Hay que pensar en flujo y en cómo proteger el flujo: que las personas que están en el proceso puedan hacer su trabajo sin interrupciones. Contar con un nivel de soporte que actúe como amortiguador de todos los imprevistos y causas de variación. Poder desarrollar un nivel de management que no se enfoque en el proceso si no que pueda dar la visión crosfuncional y a largo plazo que permita a la organización no solo mirar hacia dentro, sino poder percibir lo que pasa fuera para detectar las oportunidades y amenazas del exterior. Si eres un directivo no significa que puedes interferir constantemente en el proceso. Para desatascarlo confía en tus equipos. Necesitamos directivos en sus puestos, cerca del desarrollo de negocio, ferias, negociaciones, establecimiento de alianzas, desarrollo de equipos de alto rendimiento y retención del talento.

La rueda de la mejora nos recuerda las bases: hemos de emplear tanto tiempo en planificar como en lo que más nos gusta, ¡ejecutar!, y además siempre hemos de verificar que lo que habíamos previsto se ha cumplido y saber reaccionar.

Comprobar que el margen de tolerancia que teníamos previsto en el proceso no quede fuera de los umbrales que nos permiten los Clientes. Posiblemente existan causas ajenas a nuestro control que alteren la planificación y por ello afecte a las previsiones de tesorería del departamento financiero, a la carga de trabajo asignada en planta o a una saturación en las entradas de materia prima, pero eso es parte de la variabilidad de los procesos y para ello tenemos que trabajar en robustecerlos. No podemos incurrir en la improvisación. Las medidas urgentes o extraordinarias deben de estar también planificadas, entrenadas como una parte de la estandarización de los procesos de trabajo. Hay que prepararse para las emergencias.

Y cuando las cosas nos salen como estaban planificadas, pondremos energía en contener el “fuego”. Pero después es el momento de aprender y prevenir:

¿Cuál fue la causa raíz? ¿Por qué perdemos capacidad? ¿Por qué incurrimos en horas extra? ¿Por qué recurrimos a sobre costes de envíos aéreos?

Cómo fijamos los objetivos. ¿Por qué fijamos unos objetivos más altos si aún no hemos cumplido los que teníamos fijados? No tiene sentido ejercer más presión sobre los procesos. Primero hemos de tener el proceso controlado, estable para poder mejorar. Tener perspectiva de las mejoras que vamos consiguiendo en escalera y de forma gradual.

Si vemos que ya hemos conseguido la meta y la tenemos, no un mes ni dos, si no de manera constante, ¡No hay que esperar! Es el momento de retar el proceso y subir un peldaño hacia la excelencia.

Encontrar el equilibrio, Curva de coste y beneficio para la mejora, hasta que finalmente lleguemos a un punto óptimo. A partir del mismo el coste incurrido será menor que el beneficio a conseguir. De ahí la importancia a reflexionar en el coste marginal que supone el incremento en nivel de servicio y por ello encaminar nuestro trabajo a mejorar la rentabilidad. La voz del Cliente es la guía que nos ayudará a definir el óptimo.

Extracto de la ponencia de Claudia Legoff, Regional Continuous Improvement Manager Europe & África en Lear Corporation a los participantes del Programa de Compras Advance.