CONCLUSIONES FORO DE COMPRAS INDUING 26 JUNIO 2014 BILBAO
INDUING, la primera plataforma colaborativa de expertos en competitividad y mercados internacionales, convocó el pasado jueves 26 de Junio un foro de compras en la emblemática Sociedad Bilbaina, cita obligada para todos los compradores industriales por el valor que en una sola jornada obtienen del debate. La jornada fue presidida por Jorge Manzanares Director General de AERCE y apoyada por METALIA.
La sesión fue moderada por tres expertos de INDUING cuyo objetivo es ser referencia en asesoramiento para el conjunto de empresas españolas.
Los expertos y moderadores del foro fueron Arturo Diaz Marcos, Felipe Ruiz y Ramón Trojaola, los cuales dejaron patente su dominio sobre la situación actual de la gestión de compras en entornos industriales y ofrecieron su ayuda a aquellas empresas que necesiten apoyo externo.
IBERDROLA INGENIERÍA Y CONSTRUCCION
Ángel Sanchez Romero, Director de Compras
En la contratación ha de prevalecer la transparencia y uno de nuestros requerimientos es realizar un análisis de riesgos y anticorrupción a nuestros suministradores. Evidentemente son evaluados previamente con una serie de indicadores técnicos y de mercado que permite que la contratación pueda ser auditada de principio a fin, homogeneizando las ofertas al máximo. El proceso de adjudicación esta monitorizado informáticamente y el precio es el factor que decanta la decisión final.
En las ofertas a terceros en ocasiones partimos de unos proveedores estratégicos y que se establecen internacionalmente mediante el establecimiento de joint ventures con socios locales, consiguiendo una cadena de suministro de confianza, y que garantice a nuestro cliente un alto porcentaje de valor nacional.
MTORRES
Javier Bermejo Director de Compras
La involucración del departamento de compras en la fase de ingeniería es uno de los factores de nuestra competitividad. Empezamos ese camino participando en grupos de revisión de diseño participados por Compras, Ingeniería, Calidad y Montaje que redujeron las posibles incidencias de fabricabilidad antes del envío de planos a proveedores, optimizando la ejecución del proyecto. Otra mejora consistió en la participación en las fases de diseño conceptual, permitiendo que lo que se diseña pueda fabricarse en el exterior y teniendo en cuenta el coste desde el primer momento. Actualmente estamos participando en un proyecto desde la fase de oferta a cliente, lo que nos permite trabajar junto con nuestro equipo comercial, involucrar a proveedores potenciales mitigando riesgos en esta fase inicial y contribuir a ganar ventaja competitiva en el mercado.
AERNNOVA
Iñigo Aldabaldetrecu, Procurement Director
El conocimiento hemos de aplicarlo en la fase de oferta, con una verdadera oficina técnica de compras, buscando una ingeniería concurrente. Por un lado con nuestros proveedores, y por otro, con el propio cliente con el que hemos de compartir el desarrollo del proyecto. Es en la fase de lanzamiento donde hay que estar lo más cerca posible de la ingeniería de producto del cliente y estar preparados para posibles cambios de requerimientos. Para ello debemos contar con un conocimiento técnico muy alto y una relación muy transparente entre cliente-proveedor, requerimientos bien definidos y aceptados por el cliente para que ante variaciones del proyecto original podamos buscar juntos una solución.
ACCIONA ENERGIA
Antonio Ferreiro Director de Compras
Tenemos que saber muy bien si el negocio de la compañía es ahorrar dinero en los proyectos o ganar negocio. El entorno de los proyectos nos limita mucho y acrecienta riesgos que son difíciles de cuantificar. Para reducir dichos riesgos tenemos que trabajar en la fase inicial de las licitaciones, palpando la realidad local de la región concreta del país. La evaluación de los riesgos comporta: identificar la probabilidad de que se produzca, cuantificar el coste de ese riesgo, conocer qué medidas pueden mitigarlo, valorar esas medidas y ver que ahorro nos producen si las introducimos. Este ejercicio es complejo y apenas hay tiempo, de ahí la importancia de sincronizarnos muy bien entre departamentos.
CONSTRUCCIONES NAVALES DEL NORTE
Vicente Diéguez, Purchasing Director
La única forma de estar en el mercado es compartiendo riesgos y oportunidades con nuestros suministradores donde en nuestros proyectos los costes de materiales suponen de media un 60% del proyecto de construcción y la subcontratación otro 30%. Trabajamos con paquetes cerrados de compras y subcontratación seccionando y repartiendo el proyecto entre posibles adjudicatarios, y es clave contar con referencias competitivas en la fase de oferta del proyecto en sí, con verdaderos partners que trasladen presupuestos sin coberturas y así el departamento de costes pueda trabajar de forma competitiva.
DANOBAT S.Coop,
Asier Huertas Director de Compras
No solo hemos de aportar valor en la fase de oferta, sino hacer de nexo a lo largo de la cadena de suministro como correa de transmisión del conocimiento, y aquí hemos de destacar a los equipos de Montaje, donde hay mucho conocimiento y potencial de innovación. Nuestro reto está en incrementar la capacitación de las personas para que incorporen mayor valor a su gestión.
RDI Met
Gustavo Guzmán Director
No podemos aplicar soluciones de compra de fabricación de producto a los que trabajamos Ingeniería de Proyecto, cada proyecto es distinto. De ahí la importancia de involucrar al departamento de compras antes de culminarse la venta y de aprovechar el retorno de la experiencia de cada proyecto, pararnos y hacer este ejercicio nada más lo terminemos, evitando ir de proyecto en proyecto sin tomar en cuenta las lecciones aprendidas. En la compra internacional cada vez interviene más el factor fiscal, arancelario y contexto de país, por lo que los ingenieros hemos de ser más humildes y no focalizar el proyecto únicamente desde nuestra visión técnica.
CENTRAL QF+
Pau Naharro, Director de Compras & Marketing
En la distribución las compras han evolucionado de la negociación del precio a la negociación del escandallo de coste de la compra. Un precio más bajo no supone necesariamente un coste más bajo. Dado que el precio no se puede bajar más, sino es a costa de reducir la calidad, hemos dado la vuelta a la relación con el proveedor. Ahora, más que nunca, el proveedor es un socio de la cadena de valor; hasta tal punto que participa en la fijación del precio de mercado optimo con el distribuidor. El proveedor sabe los indicadores que deben cumplir para mantener sus productos en nuestro portfolio.
KUEHNE NAGEL
Rafael Gutiérrez de Mesa Director Comercial & Marketing Kuehne + Nagel
El 30% del coste de la cadena de suministro corresponde al transporte puro, mientras que si tomamos en cuenta el 70% restante podremos actuar sobre el capital circulante (inventario en tránsito); pérdida efectiva de ventas (rotura de stock); insuficiente optimización de los transportes; coste de envíos urgentes (aéreos, couriers, hand couriers); demoras, ocupaciones y paralizaciones; coste de transporte oculto en precio de compra (termino de compra – incoterm); almacenajes; costes administrativos; obsolescencia de las mercancías; etc. y por ello las empresas necesitan analizar bien su política de contratación global.
Hoy en día existen herramientas de visibilidad y trazabilidad para la cadena de suministro que nos permiten actuar sobre todas estas áreas y trabajar para la reducción de los costes de manera mucho más profunda que la negociación del coste del transporte, ya de por sí, muy optimizado.
BANCO SANTANDER
Fernando Maria Uria Director Negocio Internacional
El proceso de internacionalización para nuestras empresas supone también una oportunidad para las entidades bancarias y por ello el banco no debe ser visto exclusivamente como una entidad financiera. Nuestra multilocalización, la coordinación operativa entre sucursales, el conocimiento disponible de nuestro personal en la fase de oferta debemos de ponerla en valor y animar a las empresas a recurrirlo con mayor frecuencia. A ello mención especial la capacidad del banco para apoyarles en aquellos pagos en divisas locales en el país donde estén comprando y el ahorro que ello puede suponer.
TENNECO AUTOMOTIVE
Javier Medrano Supply Chain Manager Planta Ermua
Desde nuestros servicios centrales se designan los proveedores, pero en cada planta debemos optimizar nuestros costes. En empresas multinacionales con proveedores globales, la capacidad de reacción frente a la opción de contar con proveedores locales se ve limitada. Los objetivos de incremento de fuentes de suministro en terceros países están justificados por el óptimo global de la compañía, pero puede acarrear problemas por el desconocimiento de la realidad local de cada planta, que hace que no siempre se tengan en cuenta todos los costes implicados. Para una mayor eficiencia en la aplicación de la estrategia de la corporación, cada planta debe identificar los extra costes que pueda generar dicha estrategia y hacer ver las consecuencias de esos costes dentro de la cadena de suministro a su centro con el fin de que sean tenidos en cuenta y reorientar ciertas decisiones corporativas.
GRUPO MONDRAGON
Jokin Laspiur Asia Sourcing Director
Cuando estamos hablando de desarrollar cadenas de suministro locales, se abre una oportunidad para que las empresas tractoras apoyen a las pymes a dar el salto a la internacionalización. No obstante, es preciso un mayor compromiso en ese apoyo, y a su vez, por el lado de la pyme, un esfuerzo por profesionalizar sus equipos y su gestión. La compra en países como China es un aprendizaje mutuo, y la clave es cultural, se trata de entender la relación de igual a igual y compartir el conocimiento si queremos desarrollar una verdadera integración entre empresas de aquí y de allí.