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RESUMEN JORNADA: “FACTORES CLAVE DE ÉXITO EN INDIA”

El pasado 23 de Febrero de 2017, INDUING organizó en Bilbao la jornada: “FACTORES CLAVE DE ÉXITO EN INDIA” para dar respuesta a las cuestiones de empresas interesadas en el desarrollo de negocio con el mercado indio y en la que contamos con el ponente MARIO GIL, Experto en India de INDUING y Socio Director de Indolink

“A ser posible evitar la vía del Joint Venture, la experiencia nos dice que, salvo honrosas excepciones, los JV en India son un fracaso”

“India es el segundo país más poblado y la mayor democracia del planeta. Un mercado con más de 1.300 millones de habitantes, grande, diverso, complejo, sobre el que cualquier cosa que se diga, y la contraria, son verdad.”

“Un país que ofrece estabilidad, política, económica y social. Si bien es cierto que entre las distintas capas de autoridades de sus representantes locales y estatales se genera una burocracia compleja de gestionar, su gobierno, independientemente del signo político, tiene claro el camino hacia el desarrollo económico y a la captación de inversión extranjera.

Su cercanía a los mercados del sudeste asiático, sus redes comerciales con África Oriental y Oriente Medio y la presencia de los equipos de Compras de las empresas multinacionales más importantes, dejan claro la importancia de estar allí para todas aquellas empresas que definan en su plan estratégico acompañar a sus clientes y no quedarse fuera de sus cadenas de suministro.

Sin embargo, el Sr. Mario Gil advirtió de que se trata de un país con una idiosincrasia difícil de entender y por ello con alto riesgo a malinterpretar lo que vemos tomando decisiones equivocadas.

El Sr Gil desveló ciertas claves relacionadas con la forma en que se debe de negociar y las fases del proceso de implantación:

  • Un exhaustivo trabajo de investigación y análisis previos, con una adecuada evaluación de riesgos y esfuerzos precisos, a partir de los cuales realizar un Plan de Negocios realista y coherente con la estrategia de la empresa.
  • Compromiso total de la Dirección con el proyecto, imprescindible para afrontar los innumerables obstáculos que, sin duda, van a surgir durante el proceso.
  • Contar con alguna ventaja competitiva sobre la industria local, imprescindible para batir a los fabricantes indios que “juegan en su campo”.
  • Establecer una organización orientada a sistemas, fundamental para poder gestionar una filial situada a miles de kilómetros de distancia, con gente de otra cultura, otro idioma y, usualmente, sin experiencia en el negocio.
  • Adecuada comunicación interna del proyecto, a fin de evitar posibles tensiones con accionistas, mandos o trabajadores, que puedan percibir el proyecto como una amenaza.
  • A ser posible evitar la vía del Joint Venture, la experiencia nos dice que, salvo honrosas excepciones, los JV en India son un fracaso. A cambio de una aparente facilidad inicial para arrancar el proyecto, los socios locales constituyen frecuentemente un obstáculo insalvable para el control y desarrollo de la empresa a medio y largo plazo.
  • Contar con buen asesoramiento local, imprescindible para entender las claves de un país tan complejo y evitar cometer errores comunes que, además del coste, suponen una pérdida de tiempo y oportunidades irreemplazables.

En cuanto al lado de la filial, entre los factores de éxito cabe destacar:

  • Adecuada selección de personal, tanto del expatriado, figura clave de la implantación (primar el sentido común, flexibilidad, tenacidad y madurez), como del personal local (buscar juventud, honestidad y disciplina).
  • Flexibilidad: es vital adaptar al país tanto los productos y procesos como la propia filosofía de gestión. Intentar partir de cero, con el mínimo posible de supuestos de partida y contrastar previamente su vigencia en India.  El objetivo debería ser crear en la filial una “cultura fusión”, que recoja lo mejor de cada mundo.
  • Definir e implantar un sistema de gestión y procedimientos de trabajo claros y eficaces, que permitan sacar rápidamente el máximo partido al nuevo equipo e instalaciones, así como afrontar la creciente rotación de personal imperante en India.
  • Formación, a todos los niveles: técnico, calidad, gestión, cultural…Es muy recomendable la práctica de visitas cruzadas.
  • Comunicación eficaz entre la filial y la matriz que, de no cuidarse, puede generar fricciones indeseables.

La guinda del éxito en una implantación está en, una vez alcanzados los objetivos iniciales, saber explotar las numerosas fortalezas y oportunidades que el país ofrece, tales como la subcontratación, el desarrollo de nuevas líneas de negocio, accesos a otros mercados y, especialmente, el desarrollo de otras ventajas competitivas (I+D, Diseño, calidad, marketing, organización, gestión…) con el equipo humano de la filial.

El Sr Mario Gil ofreció su ayuda a aquellas empresas interesadas en India, tanto en la apertura de mercado como en tareas de sourcing y defendió la labor de los profesionales que ponen su conocimiento frente a la creencia de muchos directivos que contando con socios locales, tienen garantizado el éxito en proyectos de implantación local.

MÁS INFO: expertos@induing.com

RESUMEN DE LA JORNADA “MÉXICO: LOGÍSTICA Y DESARROLLO DE PROVEEDORES” ORGANIZADA POR INDUING

El pasado 11 de Noviembre de 2016 INDUING organizó en Bilbao la jornada: “MÉXICO: LOGÍSTICA Y DESARROLLO DE PROVEEDORES” para dar respuesta a las cuestiones de varios exportadores y empresas que estudian instalarse allí.

RECOMENDACIONES PARA LA GESTIÓN CON LA ADUANA EN MÉXICO

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Alejandro Arola Presidente de AROLA ADUANAS, representante aduanero con reciente apertura de oficinas en Bilbao. Tras su reciente viaje a México para participar en el Primer Encuentro de Especialistas Aduaneros, explicó las particularidades de la aduana mexicana en el proceso de importación haciendo especial mención a las Regulaciones y Restricciones No Arancelarias que, en ocasiones, pueden representar un problema en el momento de la importación al precisar algunas mercancías certificaciones o autorizaciones específicas.

Así mismo detalló el proceso de despacho aduanero que llevan a cabo los agentes aduanales en México, así como los importantes controles que se establecen para la verificación tanto de la documentación como de los valores de las mercancías que se importan.

Finalmente analizó los requisitos más relevantes que deben cumplir los certificados EUR-1 para que sean válidos y no puedan ser rechazados por las autoridades aduaneras mexicanas, así como la importancia del Nuevo Esquema de Empresa Certificada (NEEC), homónimo del programa Operador Económico Autorizado (OEA) en UE.

LOGÍSTICA DE SUMINISTRO AL CLIENTE EN MÉXICO.

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Carlos Llonis, CEO NAR de TRUCK & WHEEL GROUP expuso la experiencia de su compañía en México, donde cuenta con 3 centros logísticos en operaciones de ensamblaje, almacenamiento y distribución para el sector de automoción.

Con dos centros en Puebla y uno en San Luis Potosí, Carlos Llonis auguró un mayor protagonismo de México tras la confirmación de BMW, AUDI y otros como Honda, Mercedes o Kia que permitirán a México pasar a fabricar en 2.020, 5,5 millones de vehiculos al año, lo que le situará entre los 5 mayores países fabricantes de automoción. AUDI, con su fábrica en San José de Chiapa, ha iniciado este año 2.016 la fabricación del nuevo modelo Q5, primer vehículo Premium fabricado en México.

El Sr. Llonis se deshizo en elogios por la transformación del país y la acogida a las empresas españolas; afirmó que Truck and Wheel Group se sitúa en México con una visión de largo plazo porque también así lo han decidido algunos de sus clientes, quienes tienen necesidad de un servicio exigente, también en México. A preguntas sobre las razones para animar a otras empresas asistentes a acudir allí, destacó la estabilidad con unos costes salariales muy competitivos, incluso inferiores a China, facilidad de repatriación de capitales y personal con alta cualificación y cultura industrial. Frente a ello reconoció una alta rotación en mandos intermedios locales o expatriados con mucha competencia de captación por parte de otras empresas.

El Sr. Llonis destacó la receptividad del mercado mexicano para aquellas empresas que aporten tecnología y el interés de empresas allí instaladas de desarrollar proveedores.

COLOQUIO: DESAROLLO DE PROVEEDORES EN MÉXICO

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El coloquio moderado por el Sr Iñigo Unzaga, Experto en automoción abordó el desarrollo de proveedores en México.

El Sr Iñigo Unzaga planteo abiertamente la cuestión del por qué ir a México y si es el momento de hacerlo, dejando entrever que nuestra competencia ya dió el paso hace tiempo.

“Cuanto más valor añadido tengas en tu producto, más ventaja competitiva puedes obtener en México, donde la mejora radica en el valor añadido de mi operación y no en el coste de los materiales.”

Cuestionó a los presentes “si los procesos a implantar deben de ser exactamente los mismos que tenemos en Europa, o bien, hemos de “mexicanizar” nuestros procesos. Es decir, automatizarlos en la medida adecuada para México. Asimismo, los procesos deben ir acompañados de una buena gestión de repuestos y una cobertura técnica que evite no caer en elevadas paradas de máquina.”

“Siempre hemos de trabajar para lograr procesos robustos, pero será difícil llegar a los estándares de productividad que tenemos en Europa. El proceso que es válido aquí no tiene por qué ser válido en otro país. La intervención de la persona de allí no es la misma que tenemos aquí. Incluso hemos de contemplar cuestiones que afectará a nuestra organización como las diferencias horarias para comunicarnos con la matriz o la capacidad de resolución de los expatriados”.

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El Sr. Jose Manuel Armolea Planning & Deliveries Manager ITP Externals expuso que uno de los problemas más comunes en México es la rotación de los trabajadores, echando de menos un mayor liderazgo. Sin embargo, reconoció la necesidad de mejorar el traspaso de responsabilidad frente al modelo basado en enviar expatriados, ya que cuando estos vuelven la gestión no es sostenible.

El Sr. Armolea afirmó que el principal beneficio de estar allí es el coste de la mano de obra ya que los requisitos de homologación en el sector aeronáutico condicionan la posibilidad de desarrollo de proveedores locales. Más que una cuestión de automatización prefirió hablar de normalizar los procesos afirmando que cada planta tiene sus KPI´s. El Sr Armolea afirmó que los problemas no son tanto el precio del acuerdo logrado sino su posterior grado de cumplimiento.

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El Sr. Asier Ruiz de Gauna Responsable de Compras RPK resaltó que “México pone al cliente en el centro de su gestión y es un mercado muy receptivo a proveedores desarrollables y flexibles.”

“En un proceso de implantación industrial el grado de automatización te lo marcará el tipo de cliente y valor añadido que tenga tu producto. Respecto a la rotación de personal, en nuestro caso hemos sabido retener el talento del personal indirecto con mejores condiciones y motivándoles para que formen parte en las decisiones globales y del desarrollo de los departamentos. El personal directo es más difícil de retener, lo que hace que la cantidad de personal formado sea más reducida.”

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Xaber Ozerinjauregi Director de Compras BATZ citó que “la clave fundamental del éxito de Batz es haber obtenido el compromiso con el cliente antes de ir a México: Internacionalizarse de la mano del cliente. A pesar de la falta de condiciones competitivas hemos apostado por mantener las compras críticas localmente frente a la tentación de acopiarnos buscando el mejor precio.”

El Sr Ozerinjauregi afirmó “hemos dotado a las plantas en el exterior de todo nuestro conocimiento para evitar que ellos repitieran las fases por las que nosotros mismos pasamos. El conocimiento local nos ayuda a ser eficientes, mientras que el control en central nos permite marcar los procedimientos de compra.”

“El proceso de negociación en México es similar a cualquier país con una negociación bajo escandallo para comprender las diferencias en las ofertas y poder vincularlas y avisó de la dificultad para conseguir conocer el estado financiero de los proveedores. Dado el crecimiento del país los proveedores van a poder elegir proyectos y clientes por lo que recomendamos cerrar suministros a medio y largo plazo.”

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Pablo Sainz, Responsable de Compras CIKAUTXO “Las necesidades de nuestros clientes nos ha llevado a establecernos en México. Para aquellos que piensen que México es un país “low cost” con una buena red de proveedores por contar con empresas americanas de automoción instaladas hace décadas allí, se encontrarán que la realidad es que los precios en general son más caros que en Europa y que la red de proveedores está poco desarrollada. Sin embargo, no es menos cierto que la necesidad de proveeduría hace que muchas empresas estén rentabilizando el que otros aún no hayan dado ese paso todavía.”

“Establecerse en México dependerá del tipo de empresa siendo fundamental un importante colchón financiero. Es cierto que podríamos asumir el sobrecoste de proveernos localmente de materias primas a precios menos competitivos, pero no encontramos proveedores para ciertos procesos tecnológicos y calidades. Además, nos estamos encontrando con proveedores globales que nos dan precios distintos en Europa y en México y por ello recomendamos establecer unas políticas comerciales de precios a clientes que compensen las condiciones de compra local. Por último el Sr Sainz alertó en la letra pequeña de los contratos, la cláusula de “local content”.

JORNADA VGM: “Tenemos capacidad para proporcionar el VGM al exportador que lo solicite”

El pasado jueves 15 de junio INDUING organizó una jornada para explicar a los exportadores el nuevo requerimiento sobre la declaración del peso bruto del contenedor (Verified Gross Mass – VGM).

La Resolución publicada por la DGMM establece el reglamento de aplicación en España del Convenio SOLAS que entrará en vigor el 1 de Julio. En él se hace constar que en el caso de que el exportador no verifique el peso o no presente documento que lo acredite, el Capitán del barco denegará el embarque del contenedor a bordo.

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Las explicaciones corrieron a cargo de la Sra. Elvira Gallego, Directora de la Terminal NOATUM del Puerto de Bilbao y el Sr Juan Beitia Socio Abogado de ACTAM.

Elvira Gallego explicó las razones de por qué a partir del 1 de Julio entra en vigor la obligatoriedad para que el embarcador comunique el peso verificado de los contenedores llenos de exportación. Además informó a los exportadores que la terminal está en disposición de prestar el servicio comercial de pesaje a aquellas Líneas Marítimas que así lo soliciten: “la terminal ha cerrado con la totalidad de las Líneas Marítimas que operan por el Puerto de Bilbao una tarifa para el servicio comercial del VGM recogida en sus contratos con la terminal”. Además informó que “podemos probar ya la consistencia de los pesos de los embarcadores porque ya estamos registrando en nuestros sistemas nuestro VGM”.

Elvira Gallego aclaró que el dato de VGM es solo a los efectos de la Seguridad Marítima y que no debiera suponer ninguna declaración complementaria en cuanto a BL y DUA.

Serán capaces de proporcionar su propio VGM sólo aquellos cargadores que puedan pesar, por disponer de báscula verificada y calibrada, verificar, porque dispongan del proceso de pesaje certificado en su ISO 9001 y finalmente comunicar, a la línea ese dato con la suficiente antelación para que la línea lo comunique telemáticamente a la Terminal de contenedores antes del acceso del contenedor a la Terminal.

En caso de discrepancia entre el VGM proporcionado por el embarcador y el VGM proporcionado por la terminal (diferencia superior al 5%) prevalecerá el VGM de la terminal. “Solo en el caso de que se produzca el acceso a nuestra terminal con un VGM sin discrepancias, no supondrá un coste para la Línea y por tanto para el embarcador”

Elvira Gallego, lanzó un mensaje de tranquilidad desde Noatum Container Terminal Bilbao a los embarcadores, ante la inminente entrada en vigor de la nueva regulación SOLAS el próximo 1 de julio, ya que “la terminal podrá aportar el VGM a todos los contenedores de exportación que accedan a la terminal” manteniendo el servicio prestado en la actualidad y sin perjudicar la logística portuaria.

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El Sr Juan Beitia explicó los dos métodos de pesaje, propuestos por el convenio SOLAS qué consecuencias tendrá el convenio SOLAS en la responsabilidad de las partes en el contrato de Compra venta y en el de Transporte

Recordó que SOLAS hace responsable al expedidor de la mercancía y no a la línea naviera. La responsabilidad corresponde a quien aparezca como expedidor en el B/L o a la persona autorizada. A falta de firma electrónica, esta autorización debe ser expresa y firmada por quien tenga capacidad de representación en la sociedad.

Hay una confusión entre lo que marca la normativa SOLAS y el contrato de compraventa. El Convenio Solas dice que el documento VGM es una relación entre el expedidor y la línea naviera porque son las partes en el contrato de transporte, así ocurre en ventas CPT, CIPT, DAT y DAP, esto no es necesariamente así en la práctica de venta FAS o en el mal utilizado FOB para contenedores.

El dato del peso que sea comunicado por el expedidor al transitario, este último lo hace suyo en el B/L master, al aparecer como expedidor deberá pesar el contenedor facturando por el servicio y será el responsable ante cualquier error frente a la naviera

El VGM es un dato distinto de la declaración de pesos en la documentación en el B/L y DUA, ya que el VGM es el peso del contenedor cargado, suma de la carga, la tara del contenedor y el trincaje es independiente del contrato de transporte que se recoge en el conocimiento de embarque.

Por ultimo presentó una propuesta de documento de expedición >> que diera soporte legal a las empresas a la hora de comunicar el y recomendó dotar de un poder a la persona que firmará la declaración de pesos para descargar la responsabilidad en la empresa para la cual trabaja.

El exportador se quejó del poco plazo que tiene para una adaptar sus procesos operativos y administrativos, la inseguridad que genera la falta de información y el riesgo que asume si el dato VGM se extrae el mismo día de la carga en fábrica.

II FORO DE COMPRAS INDUING: Requerimientos a nuestra Industria Auxiliar

El próximo 22 de Octubre de 2015 tendrá lugar en Bilbao el II FORO DE COMPRAS  Requerimientos a nuestra Industria Auxiliar, organizado por INDUING.

El foro se celebrará en la Sociedad Bilbaina y la apertura del mismo correrá a cargo de Txema Gisasola Director General de ATEGI.

Contará con la presencia de:

  • Jose Ignacio Garcia, Director de Compras TALGO
  • Luis del Saz, Airframe Supply Chain AIRBUS
  • Antonio Ferreiro, Director de Compras ACCIONA ENERGIA
  • Avelino Romeo, Director de Compras y Logística DEGREMONT SUEZ
  • Fernando Martinez-Arribas, Chief Procurement Officer ISOLUX CORSAN
  • Daniel Ariznabarreta, Director Compras EDESA INDUSTRIAL / FAGOR CNA GROUP

Está segunda edición del foro tiene como objetivo analizar los retos de la cadena de suministro en la industria, cruzando experiencias entre sectores, profesionales e impulsando la competitividad de su industria auxiliar.

Para más información e Inscripciones:
http://www.induing.com/networking/ii-foro-de-compras-induing-requerimientos-a-nuestra-industria-auxiliar/

Ver Foro de Compras 2014:
http://www.induing.com/actualidad/foro-de-compras-induing-26-junio-2014-bilbao/1119/

RESUMEN DE LA JORNADA OPORTUNIDADES DE MEJORA EN NUESTRAS MANOS

El pasado 11 de Junio de 2015 se celebró en Bilbao la Jornada OPORTUNIDADES DE MEJORA EN NUESTRAS MANOS, a cargo de Jose M. Gutiérrez, Iberia Managing Partner y experto INDUING en MeJora Continua y Javier Escobar, Consultor en Cadena de Suministro y Experto en Logística de Almacenes y de Distribución INDUING. A continuación reflejamos algunas de sus intervenciones más relevantes:

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 Jose M. Gutiérrez, Iberia Managing Partner y experto INDUING en MeJora Continua

“Midamos nuestra empresa tal y como la ven nuestros clientes”

“Hemos de actuar sobre el factor `variabilidad´ de nuestra Cadena de Suministro – o deberíamos de llamarla Cadena de la Demanda, si se trata de tirar del cliente y no empujar el suministro…”

“Si queremos aumentar nuestro nivel de servicio y con ello nuestras ventas, necesitamos mejorar la eficiencia de nuestros procesos, es decir, reducir su variabilidad, porque es la causa de nuestros altos inventarios y menor rentabilidad. “

“No por tener mayores stocks vamos a tener mejor servicio”

“Para poder reducir nuestros inventarios y mejorar nuestra rotación, solo es posible si comprendemos la inestabilidad sobre la que se asienta nuestro negocio.”

“Antes de analizar las causas, separaremos los errores entre Departamentos. El Dpt. de Planificación: ¿han leído bien la demanda?, El Dpt. de Producción: ¿Sigue lo que marca planificación?, el Almacén:¿ha entregado el pedido a tiempo? Y por favor: ¡dejen de echarse la culpa los unos a los otros! Las métricas, las matemáticas, nos ayudan a derribar los paradigmas instalados dentro de nuestras organizaciones. Casi siempre el foco del desalineamiento está en la interfase entre departamentos, cada uno con indicadores distintos.”

Tenemos que establecer nuestras mediciones tal y como nos ven nuestros clientes y alinear la demanda con el proceso físico.”

“Paralelamente, hemos de posicionar nuestro nivel de servicio a un nivel estratégico. Si nos comprometemos a entregar en tres días: ¡no podemos estar midiendo semanalmente! Reduzcamos la variabilidad que nos genera analizarlo por promedios -utilicemos los valores de mayor frecuencia- y depuremos las desviaciones por referencia, no por familias, apartando los casos excepcionales que desvían nuestras estimaciones.”

“Sea la honestidad con nuestros clientes uno de los pilares de nuestra fiabilidad, en especial con pedidos que alteraren nuestra planificación e identifiquemos aquellos que no necesitan tanto nivel de servicio para ganar en capacidad”

“Trabajemos conjuntamente con nuestros proveedores para reducir la variabilidad y nos permita tener más recorrido de reacción para que podamos absorberla juntos. Trabajemos con cantidades de reaprovisionamiento y tiempos de replanificación siempre constantes y parámetros ágiles ante un cambio significativo del patrón de la demanda. Estas son las recomendaciones que les puedo dar en función de los trabajos que estoy realizando para empresas de otros países.

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Javier Escobar, Consultor en Cadena de Suministro y Experto en Logística de Almacenes y de Distribución INDUING

“Buscar la velocidad en tu cadena de suministro no es correr. Es estar cuando el cliente quiere, en donde quiere y con lo que quiere. “

“¿Y hasta dónde podemos seguir añadiendo valor en la cadena de suministro?”

“La respuesta es simple: hasta lo que el cliente está dispuesto a pagar.”

“Sabemos que una cadena de suministro ideal es la que determinaría un flujo continuo de materiales desde los proveedores hasta los clientes, pasando por los procesos de Aprovisionamiento-Compras, Producción y Distribución Física. “

“Sin embargo, en la realidad nuestros compromisos de venta nos generan stocks, nuestros costes aumentan y nuestra velocidad disminuye. Esos stocks son obstáculos en el camino hacia un `flujo tenso´. “

La solución pasa por mejorar cada uno de los procesos buscando siempre el óptimo global, sabiendo que la suma de los óptimos de cada proceso no son igual a ese óptimo global deseado. “

En una clara orientación hacia el servicio, el camino a seguir es:

  • Identificar las necesidades
  • Definir los objetivos
  • Diseñar nuestro sistema logístico”

“Esta orientación significa que necesitamos conocer qué nivel de servicio precisa cada cliente, sin caer en las economías de escala que nos ayudan a hacer rentable nuestro negocio. El Nivel de Servicio de una empresa es resultado de los niveles de servicio de cada uno de los procesos.”

“Dentro del diseño de nuestro sistema logístico, la DISTRIBUCIÓN FÍSICA es clave para que llegar al cliente antes que nuestra competencia. Si un proceso no cumple con su nivel de servicio comprometido, la totalidad de la cadena no cumple el nivel de servicio comprometido con el cliente.”

“Cuando analizamos la relación entre coste y servicio, no son antagónicos, van de la mano. ¿Cómo resuelven las organizaciones líderes la disminución de los costes aparejado a un incremento del nivel de servicio?: aplicando la mejora continua.”

“En la búsqueda de la eficacia (calidad y capacidad), de la eficiencia (coste) y de la efectividad (nivel de servicio y visibilidad), el proceso de distribución física ha pasado de ser una distribución descentralizada -con muchos almacenes y mucho stock- a una distribución centralizada, primero con un único almacén por referencia (almacenes sin referencias comunes) o centralización de los stocks y, posteriormente, a una única gestión de stocks.”

“En el primer caso, se consigue una importante reducción de los stocks y, por lo tanto, del coste, pero en detrimento del nivel de servicio comprometido en alguna zona del mercado. En el segundo caso, incrementando un poco el coste, pero cumpliendo el nivel de servicio comprometido para todos los clientes del mercado.”

Para lograr mayores cotas de nivel de servicio, se han generado diferentes figuras de distribución física, en las que no hablamos de un único stock, sino de una única gestión de stocks, y son:

  • Cross docking y flujo tenso: “para que el cliente, independientemente de la distancia a la cual estén las diferentes fuentes de aprovisionamiento, reciba el mismo día todos los productos, o lo que es lo mismo, conseguir la coordinación de los movimientos de entrada y de salida. Clara reducción de los costes de transporte y de los costes de stock, pero sin mejorar el nivel de servicio comprometido.
  • Stocks de choque: “para que el cliente, esté donde esté, reciba el producto cumpliendo con los niveles de servicio comprometidos. Consiste en adelantar una pequeña cantidad de producto que cubra la frecuencia de aprovisionamiento, de 1 a 3 días, y el máximo error de la demanda durante el tiempo de aprovisionamiento. Un ligero incremento de coste de stock sobre una distribución centralizada que no cumple con el nivel de servicio comprometido.”
  • Frontera flexible: “cuando las fuentes de aprovisionamiento son lejanas y podemos penetrar en un mercado extenso por más de un punto (puerto), y además hay puntos del mercado que pueden ser atendidos por los dos puntos de penetración (puertos). Un stock servido estratégicamente desde lados opuestos, que puede ser ligeramente superior al de stock desde un único lugar, pero que en este caso, cumple el nivel de servicio comprometido.”
  • Distribución en cascada: “Es aplicar el concepto de frontera flexible a los stocks de choque. Objetivo, reducir los stocks, manteniendo el nivel de servicio comprometido”.
  • Postponement: “o acortar la distancia entre producción y consumo, consiguiendo diseños orientados a logística, terminando los productos en las inmediaciones del consumo y contra demanda. Reducción drástica de los stocks y evitando el riesgo de obsolescencia.

Pensemos que: “no nos atrevemos a muchas cosas, porque son difíciles, pero son difíciles, porque no nos atrevemos a hacerlas” (Séneca), y siempre dando más por menos.”

Puedes solicitar sus presentación escribiendo a networking@induing.com ref: OPORTUNIDADES DE MEJORA EN NUESTRAS MANOS

JORNADA TÉCNICA + VISITA A DSV: DOCUMENTACIÓN EN EL TRANSPORTE TERRESTRE Y MARÍTIMO INTERNACIONAL

El pasado día 23 de Septiembre el Operador logístico DSV y la plataforma de expertos INDUING organizaron un taller formativo para aclarar cuestiones relacionadas con la documentación del transporte terrestre y marítimo internacional. La jornada fue impartida por el abogado Sr. José María Fernández Mencía y contó con el apoyo del Sr. Aitor Beitia Director de la delegación de DSV en Oiartzun.

Los asistentes pudieron tomar nota de recomendaciones a la hora de rellenar los documentos de transporte (carta de porte y CMR) para evitar posibles interpretaciones erróneas y problemas de diversa índole, tanto comerciales, con sus clientes, de cobertura con sus las compañías de seguros o contractuales con sus proveedores de transporte. Se analizaron y marcaron las diferencias entre la ley que rige los transportes de envíos por carretera de las cláusulas de envíos marítimos.

Además se mencionaron los últimos cambios en la nueva ley de contrato de transporte terrestre de mercancías, en la que por medio de la acción directa el transportista puede reclamar el cobro de su porte si no le fuera satisfecho por la empresa contratista a cualquier de las partes del eslabón de la cadena de contratación, incluida el propio cargador aunque este hubiera satisfecho ya el pago del porte a su principal proveedor.

Otras cuestiones de la jornada que más interés despertaron fueron las controversias que surgen habitualmente en el día a día respecto de las operaciones de  carga, estiba y trincaje y que la ley entiende como tales.

Finalmente, la jornada trató de los documentos y cláusulas más usuales en el transporte marítimo en régimen de conocimiento de embarque y de los cambios que se avecinan tras la promulgación y entrada en vigor, el día 25 de septiembre de 2014, de la nueva Ley de Navegación Marítima.