El pasado 11 de Junio de 2015 se celebró en Bilbao la Jornada OPORTUNIDADES DE MEJORA EN NUESTRAS MANOS, a cargo de Jose M. Gutiérrez, Iberia Managing Partner y experto INDUING en MeJora Continua y Javier Escobar, Consultor en Cadena de Suministro y Experto en Logística de Almacenes y de Distribución INDUING. A continuación reflejamos algunas de sus intervenciones más relevantes:
Jose M. Gutiérrez, Iberia Managing Partner y experto INDUING en MeJora Continua
“Midamos nuestra empresa tal y como la ven nuestros clientes”
“Hemos de actuar sobre el factor `variabilidad´ de nuestra Cadena de Suministro – o deberíamos de llamarla Cadena de la Demanda, si se trata de tirar del cliente y no empujar el suministro…”
“Si queremos aumentar nuestro nivel de servicio y con ello nuestras ventas, necesitamos mejorar la eficiencia de nuestros procesos, es decir, reducir su variabilidad, porque es la causa de nuestros altos inventarios y menor rentabilidad. “
“No por tener mayores stocks vamos a tener mejor servicio”
“Para poder reducir nuestros inventarios y mejorar nuestra rotación, solo es posible si comprendemos la inestabilidad sobre la que se asienta nuestro negocio.”
“Antes de analizar las causas, separaremos los errores entre Departamentos. El Dpt. de Planificación: ¿han leído bien la demanda?, El Dpt. de Producción: ¿Sigue lo que marca planificación?, el Almacén:¿ha entregado el pedido a tiempo? Y por favor: ¡dejen de echarse la culpa los unos a los otros! Las métricas, las matemáticas, nos ayudan a derribar los paradigmas instalados dentro de nuestras organizaciones. Casi siempre el foco del desalineamiento está en la interfase entre departamentos, cada uno con indicadores distintos.”
“Tenemos que establecer nuestras mediciones tal y como nos ven nuestros clientes y alinear la demanda con el proceso físico.”
“Paralelamente, hemos de posicionar nuestro nivel de servicio a un nivel estratégico. Si nos comprometemos a entregar en tres días: ¡no podemos estar midiendo semanalmente! Reduzcamos la variabilidad que nos genera analizarlo por promedios -utilicemos los valores de mayor frecuencia- y depuremos las desviaciones por referencia, no por familias, apartando los casos excepcionales que desvían nuestras estimaciones.”
“Sea la honestidad con nuestros clientes uno de los pilares de nuestra fiabilidad, en especial con pedidos que alteraren nuestra planificación e identifiquemos aquellos que no necesitan tanto nivel de servicio para ganar en capacidad”
“Trabajemos conjuntamente con nuestros proveedores para reducir la variabilidad y nos permita tener más recorrido de reacción para que podamos absorberla juntos. Trabajemos con cantidades de reaprovisionamiento y tiempos de replanificación siempre constantes y parámetros ágiles ante un cambio significativo del patrón de la demanda. Estas son las recomendaciones que les puedo dar en función de los trabajos que estoy realizando para empresas de otros países.
“Buscar la velocidad en tu cadena de suministro no es correr. Es estar cuando el cliente quiere, en donde quiere y con lo que quiere. “
“¿Y hasta dónde podemos seguir añadiendo valor en la cadena de suministro?”
“La respuesta es simple: hasta lo que el cliente está dispuesto a pagar.”
“Sabemos que una cadena de suministro ideal es la que determinaría un flujo continuo de materiales desde los proveedores hasta los clientes, pasando por los procesos de Aprovisionamiento-Compras, Producción y Distribución Física. “
“Sin embargo, en la realidad nuestros compromisos de venta nos generan stocks, nuestros costes aumentan y nuestra velocidad disminuye. Esos stocks son obstáculos en el camino hacia un `flujo tenso´. “
“La solución pasa por mejorar cada uno de los procesos buscando siempre el óptimo global, sabiendo que la suma de los óptimos de cada proceso no son igual a ese óptimo global deseado. “
En una clara orientación hacia el servicio, el camino a seguir es:
- Identificar las necesidades
- Definir los objetivos
- Diseñar nuestro sistema logístico”
“Esta orientación significa que necesitamos conocer qué nivel de servicio precisa cada cliente, sin caer en las economías de escala que nos ayudan a hacer rentable nuestro negocio. El Nivel de Servicio de una empresa es resultado de los niveles de servicio de cada uno de los procesos.”
“Dentro del diseño de nuestro sistema logístico, la DISTRIBUCIÓN FÍSICA es clave para que llegar al cliente antes que nuestra competencia. Si un proceso no cumple con su nivel de servicio comprometido, la totalidad de la cadena no cumple el nivel de servicio comprometido con el cliente.”
“Cuando analizamos la relación entre coste y servicio, no son antagónicos, van de la mano. ¿Cómo resuelven las organizaciones líderes la disminución de los costes aparejado a un incremento del nivel de servicio?: aplicando la mejora continua.”
“En la búsqueda de la eficacia (calidad y capacidad), de la eficiencia (coste) y de la efectividad (nivel de servicio y visibilidad), el proceso de distribución física ha pasado de ser una distribución descentralizada -con muchos almacenes y mucho stock- a una distribución centralizada, primero con un único almacén por referencia (almacenes sin referencias comunes) o centralización de los stocks y, posteriormente, a una única gestión de stocks.”
“En el primer caso, se consigue una importante reducción de los stocks y, por lo tanto, del coste, pero en detrimento del nivel de servicio comprometido en alguna zona del mercado. En el segundo caso, incrementando un poco el coste, pero cumpliendo el nivel de servicio comprometido para todos los clientes del mercado.”
Para lograr mayores cotas de nivel de servicio, se han generado diferentes figuras de distribución física, en las que no hablamos de un único stock, sino de una única gestión de stocks, y son:
- Cross docking y flujo tenso: “para que el cliente, independientemente de la distancia a la cual estén las diferentes fuentes de aprovisionamiento, reciba el mismo día todos los productos, o lo que es lo mismo, conseguir la coordinación de los movimientos de entrada y de salida. Clara reducción de los costes de transporte y de los costes de stock, pero sin mejorar el nivel de servicio comprometido.
- Stocks de choque: “para que el cliente, esté donde esté, reciba el producto cumpliendo con los niveles de servicio comprometidos. Consiste en adelantar una pequeña cantidad de producto que cubra la frecuencia de aprovisionamiento, de 1 a 3 días, y el máximo error de la demanda durante el tiempo de aprovisionamiento. Un ligero incremento de coste de stock sobre una distribución centralizada que no cumple con el nivel de servicio comprometido.”
- Frontera flexible: “cuando las fuentes de aprovisionamiento son lejanas y podemos penetrar en un mercado extenso por más de un punto (puerto), y además hay puntos del mercado que pueden ser atendidos por los dos puntos de penetración (puertos). Un stock servido estratégicamente desde lados opuestos, que puede ser ligeramente superior al de stock desde un único lugar, pero que en este caso, cumple el nivel de servicio comprometido.”
- Distribución en cascada: “Es aplicar el concepto de frontera flexible a los stocks de choque. Objetivo, reducir los stocks, manteniendo el nivel de servicio comprometido”.
- Postponement: “o acortar la distancia entre producción y consumo, consiguiendo diseños orientados a logística, terminando los productos en las inmediaciones del consumo y contra demanda. Reducción drástica de los stocks y evitando el riesgo de obsolescencia.
Pensemos que: “no nos atrevemos a muchas cosas, porque son difíciles, pero son difíciles, porque no nos atrevemos a hacerlas” (Séneca), y siempre dando más por menos.”
Puedes solicitar sus presentación escribiendo a networking@induing.com ref: OPORTUNIDADES DE MEJORA EN NUESTRAS MANOS
